Fachartikel LKB: 5S – Weit mehr als schöner Arbeiten

5S – Weit mehr als schöner Arbeiten

Die Menschen ausserhalb von Asien betrachten die dortigen Eigenarten meist mit Unverständnis. Gerade die extreme Reduktion einer Sache, einer Methode oder eines Sachverhaltes auf wenige Zeichen. Im Gegensatz dazu stösst es in China und Japan auf Unverständnis, dass uns alles Wort für Wort dargelegt wird. Kein selbständiges Nachdenken und Erforschen über Jahre hinweg, um zu erkennen, was sich hinter etwas verbirgt.

arbeiten

Einstieg in die Thematik

Zum Einstieg einige Beschreibungen der 5S-Methode:

  • „Die Methode 5S wird zur Gestaltung von verschwendungs-, störungsarmen (-freien) Arbeitsplätzen verwendet.“
  • „Die 5S-Methode ist eine systematische Vorgehensweise, um den eigenen Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung derart zu gestalten, dass der Bearbeiter sich optimal auf die wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren kann.“
  • „Die 5S-Methode ist eine japanische Qualitätstechnik, um den Arbeitsplatz dauerhaft effizient zu gestalten.“
  • „5S ist eine systematische Vorgehensweise, um in fünf Schritten zu effizienten Prozessen durch Ordnung, Sauberkeit und Standardisierung am Arbeitsplatz zu gelangen.“

Die Aussagen vermitteln den Eindruck, die Methode sei rasch verständlich und anwendbar. Seit Jahren starten die meisten Unternehmen ihre Lean-Aktivitäten damit. Berater weltweit erfreuen sich der Leichtigkeit des Verkaufs und den raschen Erfolgen beim Kunden.

Vielen Firmen fehlt jedoch die Langzeitwirkung der 5S-Methode. Die Motivation der Mitarbeitenden sinkt plötzlich, der Nutzen fehlt oder wird gar nicht erst erkannt. Die alten Zustände kommen zurück. Das schreit geradezu nach Erklärungen. Diese treten durch neue Vorschläge, wie zum Beispiel weitere Methoden einzubinden und wöchentliche Audits durchzuführen, meist in den Hintergrund. Nicht wenige Firmen beenden den Versuch Lean einzuführen kurzerhand.

Selbstverständlich sind die gelisteten Erklärungen keineswegs falsch, doch sie beleuchten die Methode ausschliesslich hinsichtlich der Begrifflichkeit und den direkt erkennbaren Auswirkungen. Gemäss der Taxonomie nach Bloom, wäre dies im äussersten Fall die Stufe K3.

Viel interessanter ist es, sich über die Methode hinaus damit zu beschäftigen, das Gesamtbild zu erforschen, dieses zu verstehen und den Zweck der Methode im System zu erkennen. Nur wer versteht, der erschafft dem Kunden einen echten Nutzen.

Toyota – andere Welt

Der Grossteil der Beschreibungen im Internet wie in der (Fach)Literatur verbreitet eine typische Fehlbetrachtung hinsichtlich des Nutzens und der Wirkungsweise der Denk- und Handlungsweise von Toyota – dem Ursprung vieler Lean-Methoden.

Der ehemalige Toyota-Präsident Fujio Cho sagte einst: „Unser Weg des Denkens ist sehr schwer zu kopieren oder gar zu verstehen.“ Jeder Versuch die Materie zu erfassen und zu verstehen muss deshalb positiv gewertet werden.

Unterschiedliche Fragestellungen

Wir stellen uns bei einem Problem rasch einmal die Frage: „Womit lässt dies lösen?“. Wir sind uns gewohnt auf ein Problem mit einer standardisierten Lösung zu reagieren. Probleme sind Hindernisse, welche auf dem Weg zum Ziel auftauchen und auf welche wir keine (Lösung-)Routine kennen.

Methoden sind unwichtig

Toyota ist hinsichtlich dem Einsatz von Methoden sehr flexibel. Die Fragefähigkeit und die Problemlösungsfähigkeit der Leute sind enorm hoch. Es wird gefragt, wie ein aktuelles Problem zu lösen ist. Nicht mit welcher Methode ein Problem angegangen wird. Das Mittel zur Lösung wechselt häufig.

Gerade diese Anpassungsfähigkeit – manche würden ein Buzzword „Agile-Irgendwas“ einwerfen – macht deutlich, wie weit weg Toyota vom Durchschnitt agiert. Und dies seit Jahrzehnten. Zwei Firmen nutzen dieselbe Methode, eine hat einen wesentlich höheren Nutzen.

Nochmals… Wer versteht, der agiert richtig.

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Lies den vollständigen Artikel auf der Lean-Knowledge-Base.

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Autor: Frederic Jordan

Selbständiger Organisations- und Managementberater mit Fokus Kaizen, Lean und Veränderung.

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