Lean-Bugs bei Einführung und Betrieb – Luzern 13.04.17

Stammtisch vom 13. April 17 – Luzern

Der zweite Anlass unter neuem Namen fand zum ersten Mal in Luzern statt. Deshalb wurde ein breit gefächertes Thema ausgewählt. Die typischen Fehler, welche bei der Einführung sowie dem Betrieb von Lean Management oft zum Scheitern führen.

 

lean-bugs

Es trafen sich insgesamt 10 Personen zum gemütlichen Austausch. Ein Highlight war die Zusage eines Bekannten, der seit 10 Jahren bei Boing international als Lean-Manager unterwegs ist. Ebenfalls ein Dankeschön an den Kollegen aus Deutschland, welcher extra für den Anlass eine 3-stündige Autofahrt auf sich nahm.

An dieser Stelle kann erneut gesagt werden, dass es sich wirklich lohnt am Lean-Stammtisch Schweiz teilzunehmen.

Gedanken zum Thema

Seit rund 25 Jahren ist Lean Management in unseren Breitengraden bekannt. Seitdem haben viele Unternehmen mit mehr oder weniger Erfolg die Ideen und Methoden von Toyota und Co. bei sich implementiert. Es hiess meist: „Wir führen jetzt Lean ein.

Zu oft wird Lean als eine einfache Methode zur Verschlankung, der Effizienzsteigerung sowie der Kosteneinsparung betrachtet. Das führt dazu, dass der Begriff Lean mit negativen Apekten verbunden wird.

Bereits am Anfang, bei der Einführung, können Lean-Bugs auftauchen. Diese verhindern die sinn- und wirkungsvolle Entfaltung von Lean.

Was sind Bugs

Das Wort „Bugs“ steht in der IT-Welt für Fehler. Diese verursachen Fehlfunktionen, verfälschen das System oder lassen dieses abstützen.

Erkennung wichtig

Es ist enorm wichtig, die möglichen Bugs zu erkennen. Diese verschwinden dann zwar nicht, aber es kann etwas gegen den negativen Einfluss getan werden.

Ohne Erkennung stolpert so manches Unnehmen von einem Fehler in den Nächsten. Bis zum Zeitpunkt, wenn Lean kurz vor dem Scheitern steht.

Auflistung

Jan Bieler, ein Lean-Kollege aus Deutschland hat 10 häufige Lean-Bugs in einem Artikel zusammengefasst. Am Ende der Auflistung ist der Link zu finden.

Hinweis: Die nachfolgenden Ausführungen stammen ganz oder teilweise aus der Feder des genannten Autors. Anpassungen meinerseits sind vorhanden.

Lean wird nur in Teilbereichen eingeführt

Das gesamte Potenzial entfaltet sich nur, wenn wirklich alle daran beteiligt werden. Nicht nur die Produktion, sondern auch in der Verwaltung. Niemals nur in einer Abteilung, sondern über alle Schnittstellen hinweg. Schon gar nicht nur intern, sondern auch mit Kunden und mit Lieferanten und mit der vorherrschenden Umwelt.

Flache Hierarchie wird mit ausgedünnter Hierarchie gleichgesetzt

Hierarchien und ganze Organisationen wurden jahrelang ausgedünnt. Die Folge: Grosse Führungsspannen von 10, 20 und mehr direkten Mitarbeitern. Das Alltagsgeschäft überwiegt, Führungskräfte wie Mitarbeiter sind überlastet, Reibungsverluste entstehen und Veränderung ist kaum möglich. Gibt es zu wenige Führungskräfte im Unternehmen, kann Lean Führung nicht stattfinden.

Lean wird nebenbei gemacht

Wird Lean neben dem Tagesgeschäft mal eben mitgemacht, werden die Bemühungen langfristig scheitern. Lean wird dadurch nicht in die DNA eindringen können und verliert seine Kraft, sein Potenzial.

Lean wird auf Tools und Methoden reduziert

Das reine Lernen und Anwenden von Tools, wie dem PDCA, 5S, 5W usw. zur Verbesserung der Prozesse wird nicht ausreichen. Sie unterstützen nur, sind Werkzeuge bei der Erreichung der Lean Ziele.

Erst die Verinnerlichung und Anwendung der Lean Prinzipien bringt den richtigen Fokus. Ein Prozess, der nicht auf den Kundennutzen ausgerichtet ist, kann optimiert werden bis „zum geht nicht mehr“. Der Kunde und das Unternehmen haben am Ende nichts davon.

Lean wird im Standgas angegangen und nicht verstanden

Lean erfordert den ganzen Einsatz der Geschäftsführung und der Führungskräfte. Ohne deren Überzeugung wird es nicht gelingen, eine Lean Kultur zu etablieren. Daher sollte sich vor allem die Geschäftsführung sehr genau erkundigen, was Lean bedeutet und wie es funktioniert.

Lean Vorbilder fehlen

Lean scheitert, wenn die Führungskräfte keine Vorbilder für ihre Mitarbeiter sind und Lean vorleben. Das gesamte Management muss sich begeistert mit Lean beschäftigen und ihre jeweiligen direkten Mitarbeiter im Lean Kontext coachen und entwickeln.

Dazu dürfen sie nicht in ihren Büros verharren, sondern müssen vor Ort führen. Echte Lean Leader haben klare Ziele, geben deutliches Feedback, ob sie zufrieden sind oder nicht. Sie ermutigen, an Problemthemen zu arbeiten. Geben Hilfestellung, mit dem Ziel, die jeweils beste Lösung zu erreichen. Lean Führungskräfte machen ihre Mitarbeiter erfolgreich und freuen sich darüber.

Lean wird vom Büro (im stillen Kämmerlein) aus gemacht

Lean kann nie im stillen Kämmerlein funktionieren. Ein wichtiges Prinzip ist das Führen vor Ort. Lässt sich die Führungskraft vor Ort nicht blicken, kann sie nicht sehen lernen und damit auch nicht beurteilen, wie der Prozess tatsächlich funktioniert.

Motivation geht verloren

Die häufig anzutreffende Anfangseuphorie endet schnell in Ermüdungserscheinungen oder schwindet ganz. Viele Massnahmen sind nicht mit einem Fingerschnipp umsetzbar.

Auch wenn es heisst, Verbesserung in kleinen Schritten. Zum Beispiel verläuft die Einführung einer neuen Software oder Anschaffungen von Maschinen nicht Schritt für Schritt. Es wird viel zu oft unterschätzt, wie viel Ressourceneinsatz und Energiebedarf für die Umsetzung der Massnahmen notwendig ist.

Firefighting verhindert echte Verbesserung

Ein echter Lean Killer ist das Firefighting. Autretende Probleme  werden durch „Feuerwehreinsätze“ kurzfristig abgestellt, die Ursache jedoch nicht. Diese Vorgehensweise hat sich in vielen Unternehmen etabliert. Es findet keine systematische Verbesserung von Prozessen statt.

Um wirklich erfolgreich zu sein, sind saubere Prozesse und Standards notwendig, die von allen Führungskräften eingefordert und eingehalten werden.

Lean wird durch Lean Experten und Coaches betrieben

Für den Anfang werden häufig einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte in Lean geschult oder als Experte und Coach von extern eingestellt. Sie sammeln erste Erfahrungen im Reduzieren von Verschwendung und kennen sich in den Methoden aus.

Leider bleiben Bemühungen in der Projektphase stecken und der Transfer an die gesamte Organisation damit aus. Prozessmitarbeiter und deren Führungskräfte fühlen sich nicht richtig eingebunden und übernehmen für die Verbesserungen keine Verantwortung. Der Prozess schleift sich wieder in alte Strukturen ein und die Verbesserungen sind dahin. Lean darf nicht in der Projektphase stehen bleiben, es muss zum Programm werden, zum Normalfall in allen Ebenen.

Auf Dauer lebt Lean nur, wenn sowohl Führungskräfte die Verantwortung für die Verbesserungsarbeit übernehmen und Mitarbeiter lernen, die Methoden und Denkweisen selbst anzuwenden, ganz nach dem Motto „Denn Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter.

Der originale Artikel von Jan Bieler auf der Lean-Knowledge-Base.

Zusammenfassung des Abends

Nach einer Vorstellungsrunde teilten sich die Teilnehmenden rasch in 2-3 Gruppen auf. Die Gespräche drehten sich um die Einführung und den Betrieb von Lean. Manche Diskussionen gingen in die Richtung wie Methoden dabei eingesetzt werden oder wie die Beteiligten zu führen sind. Ein spannendes Hin und Her. Die bunt gemischte Gruppe passte hervorragend zusammen.

Die von mir geplante Erwähnung der Fehler kam gar nicht erst zum Tragen.  Kein Problem, denn: „Was immer auch geschieht, nur das konnte geschehen.“

Es ist nicht leicht einen solch aktiven Abend in Worte zu fassen, da viel zu viele Facetten entstanden. Das bewusste „Loslassen“ als Stammtisch-Leitung trägt dazu bei, dass die Teilnehmenden oder besser die Teilgebenden sich frei entfalten können. Was auch geschah.

Ausblick auf nächste Termine

Der nächste Stammtisch in Zürich steht bevor. Am 20. April findet der Anlass statt. Dies wiederum im imagine im Zürcher Hauptbahnhof.

Wir freuen uns auf eine rege Beteiligung.

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Autor: Frederic Jordan

Selbständiger Organisations- und Managementberater mit Fokus Kaizen, Lean und Veränderung.

3 Gedanken zu „Lean-Bugs bei Einführung und Betrieb – Luzern 13.04.17“

  1. Lieber Frédéric
    Vielen Dank für diese so guten Ausführungen zum Thema „Lean-Bugs bei Einführung und Betrieb“ sowie dein Rückblick zum Luzerner Stammtisch.

    Es war wirklich eine tolle Gesprächsrunde – über diverse Lean-Themen!
    Ich habe viele neue Erkenntnisse mitnehmen können.

    Vielleicht könnte man das Thema „Lean-Bugs…“ bei einem weiteren Stammtisch erneut lancieren?

    Schöne Grüsse
    Sonja

    1. Hallo Sonja

      Gerne geschehen. Es freut mich, dass Du etwas für Dich mitnehmen konntest.

      Ja, das ist natürlich möglich. Werde es mir notieren und bei einer der nächsten Anlässe erneut einbringen.

      Gruss
      Frédéric

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